小米的企业文化是什么
小米文化：我bai们没有森严的du等级，每一位员工都是平等的zhi，每一位同事dao都是自己的伙伴。
小米崇尚内创新、快速的互联网文化。我们讨厌冗长的会议和流程，在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。我们相信用户就是驱动力，我们坚持“为发烧而生”的产品理念。
小米公司成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品概念。小容米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式。
企业文化是什么 企业文化的意义
企业文化是一个企业塑造出来的文化形象，也就是企业在日常运行中所表现出来的各方各面。企业文化也叫做组织文化，企业独特的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等文化是企业员工普遍遵循的信念和习惯作风，是渗透在企业一切活动中的理念体系，是企业的灵魂所在。
企业文化的意义
对公司的长远发展有确定方向
能够确定公司企业的使命，让其拥有意义
好的企业文化能够建立客户的信任度
独特的企业文化让员工的思想一致
是公司政策与制度的指南针
有利于公司品牌的建立
企业文化到底是什么？ 企业文化是什么
企业文化是什么 企业文化到底是什么？
企业文化一直被认为是很“虚”的东西，摸不着抓不住，远不如谈管理来得有“专业感”，更不如谈业务来得直接、实在。
就算重视企业文化的人，往往也不知道具体该做哪些事。
市面上倒是有各种各样的方法、培训和标杆案例，但总感觉缺了点什么，听着挺热闹，拿回来却不会用或不好用。
那么，真实不虚的企业文化，究竟是什么？应该怎么用呢？其实，文化即人心加人性，要用好企业文化，就得看透人心顺应人性。
实耶？虚耶？
有句话说得挺有意思：“为什么很多人言必称方法论？因为他也没有方法。有能力干的直接去干了，没能力干的才扯那么多方法论。”这话虽说有些偏激，但确实有点道理——嘴上喊得越多，往往现实中就越缺少。
看看培训领域，企业文化、领导力、激励、沟通、目标管理、时间管理等流行的培训项目，基本上就是大多数企业做得一塌糊涂的地方。这些方面做得好的企业，都在忙战略与组织等顶层设计，根本没工夫天天喊这些。
但是，文化又确实是个很难说清楚的东西，如果一件事物不能为管理者所用，那么它就毫无价值，即便理论上再重要又如何？
走上形式化、制度化的不归路
▌ 文化的顶层化
很多人喜欢把文化说成是顶层设计，这样听起来显得十分“有文化”。可是如果文化是顶层的，那么类似饮食文化、酒桌文化这种东西，“顶”在哪呢？让人百思不得其解。
顶层化的代表就是“使命、愿景和价值观”的提出以及运用。这三个当然是好东西，但在很多企业玩不转，做这件事的原因本质上只是因为挺“吸引眼球”。
最简单的一点，愿景一定是激动人心的，起码能让人有清晰的印象，现在有几家企业敢拍胸脯说我们的愿景确实能让大多数员工感到激动和振奋？
有的企业将愿景定为“成为XX行业的领军企业”，如果你是这家企业的员工，会有什么感受？即使是阿里曾经的愿景——做102年的企业，也不完全符合标准，好在能让人过目不忘。
很多企业其实根本就没有、也不需要使命和愿景，没有还硬上，那就只能形式化，把企业宗旨、经营方针、企业精神包装一下，换个名头，成为所谓的使命、愿景、价值观。
▌ 文化的底层化
顶层设计是老板喜欢做的，落到实际工作中时，基层的企业文化工作者却不关心什么使命、愿景、价值观，他们关心的是：我能搞个什么企业文化活动让老板觉得我是有价值的？
于是乎，很多人一听到“加强企业文化”这句话，第一反应就是,拉出去搞个团建吧。结果就是，形式化——形式和真实目的脱节。
▌ 文化的制度化
有了顶层和底层，中间还不够完整，需要桥梁去链接和落地。于是企业管理者把价值观分解为行为，“行为就很好控制了嘛”。然后再把行为的表现作为考核项。看上去逻辑完整，一气呵成。难不成这样还不能改变和塑造员工的价值观？对不起，真的不能。
一个人的性格与思维方式包括价值观，是由他记住的那些“故事”所决定的，故事库的大小，决定这个人的格局；故事库的类型，决定这个人的价值观。对于企业而言，有没有这样的故事可说，传播得有多广、多深入人心，才决定企业文化是否真实可信，是否有足够的影响力。
华为的价值观传承，难道靠的是《以奋斗者为本》那本书？当然不是，靠的是任正非强大的人格魅力和各种各样充满个性的发言，靠的是诸多高管在一次次关键决策中的选择，靠的是员工各种各样的奋斗故事。
他们只不过是用了一些对的形式，把这些故事里蕴含的精神内核传递了下来。
即使阿里没有“以奋斗者为本”这样的语录集，腾讯没有“闻味官”，华为没有“政委”，他们的文化做得依然不错，所以，文化的传承本质上与形式无关，重要的是必须得先搞明白文化起效的内在逻辑。
事实上，企业文化那些顶层化的内容，是企业文化部门完全负担不起的。让一个人力资源部主管去组织整个企业讨论企业的使命，听起来总是有点不对劲。
就这样，“文化”这种明明很高大上也应该有趣好玩的东西，硬是被很多企业玩成了无趣的口号+考核指标+团建活动，显得很没文化。
大师们的小失误
从管理大师严谨而科学的框架中，为什么会诞生出这套企业文化玩法呢？原因很简单，大师们过于专注组织文化/企业文化自身框架的探索，过于关注文化的理性内核，以至于忽视了两个问题：
▌ 理性的负面效果是僵硬和机械化
文化是大家没有特别明确地意识到，但潜意识里又十分认同，以至于会在行为上体现出来的事物。
对于这种事物，要么任其自然生长，要么用创新的、符合变革规律的方式去进行文化的建设与改变。因为即便是老板也无法去控制别人。
领导人可以控制自己的行为，作出表率，但是无法操控他人的所思所想和言行举止。用刚性的手段去创造企业文化，只能得到一种“文化”——呆板和虚伪的文化。
而文化变革和创新，需要的不只是逻辑，更需要感性，需要通过鲜活的手段吸引员工的注意力，切实地打动员工 或者威慑员工；需要精心的设计，近似于艺术创作，向企业成员推销理念和想法，这些技能远不是一些企业文化工作人员可以胜任的。
▌ 社会文化变化对企业文化落地带来的影响
移动互联网带来的前所未有的信息爆炸，最直接的结果就是，现在几乎每个人都处在多个亚文化圈的共同作用之下。屏幕一亮，你就可以遁入另一个世界。
整个社会变成了各种亚文化的竞争场域，在这场竞争中，传统的组织文化内容创造方式和变革手段几乎毫无竞争力，直接结果就是企业文化愈加显得食之无味，弃之可惜。
真实不虚的企业文化，其框架其实早就搭建好了，但在推进的过程中，因为企业能力不足，见识不清，或者急功近利等原因而偏离了跑道。
智能时代，既为企业文化建设带来巨大的挑战，也提供了重新回归科学框架的契机，只不过，我们需要增加一些新鲜的手段。
|小米的企业文化是什么
价值观 企业文化 企业文化到底？ 企业文化建设 企业文化理论 企业文化的意义 企业文化落地 小米的企业文化