生产管理的主要权限
生产管理对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称 。又称生产控制。
主要权限：
生产组织。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等；生产计划。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等；生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等内容；保证纳期交付正常。根据生产计划安排，保证客户产品交付正常。
做好工厂生产管理的24字要诀！ 怎样做好生产管理
怎样做好生产管理 做好工厂生产管理的24字要诀！
导读：当下企业面临两个窘境：没有订单的企业面临停工、倒闭的风险，有订单的企业却频频不能按时交货，或者是做出来的产品因质量不合格，导致客诉、返工频繁。
我调研过很多的工厂，厂房规模很大、很漂亮，表面上看，工厂上下都忙得热火朝天，实际上，大量的管理者、员工是处于“救火”的状态，总是在不停地处理各种突发异常事件，所以有老板说，“工厂规模是大了，但是还不如我几年前规模小的时候赚的钱多。”究其根源是，管理的粗放。
粗放式的管理直接影响企业的生产效率、品质、成本。如何提高内部管理水平、向管理要效益呢？具体到工厂的生产管理这块，我总结了26字要诀：任务不断细化、物资提前排查，异常快速处理、动作现场落实。
任务不断细化
很多人一谈管理就抱怨管理难做，却从不深思管理难做背后的原因。当我们抱怨管理难做的时候不妨先问一问自己一个问题：“我们给下属或者其他部门的任务足够细化吗？”
以计划物控部为例，从接到订单开始或者从销售预测开始，就要把生产任务分解细化到每个部门、每个班组、每个人、每一天。
很多企业则毫无计划、细化可言。主要表现在，一，业务随意指挥生产，当业务部接到订单后就下发给车间；二，企业PMC岗位缺失或者有PMC部，但生产计划统筹失控；三，车间随意生产，员工挑单生产，哪个好做、哪个单价高就做哪个。至于哪些是急单？什么时候能交货？一概不知，做到哪算到哪。
生产车间每天没有明确的生产计划，明天也没有明确的生产任务，车间生产完全靠管理人员个人的经验和责任心，管理难做就不足为奇了。
西方的管理学里，认为管理有五项基本职能，即计划、组织、协调、指挥、控制。计划是排在首要位置的。也就是说没有计划，后面一系列的管理动作将无从着手。
所以，我们朗欧在企业里面实施管理变革，强调要将生产任务从执行与时间上细化至最小单位，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。
物资提前排查
当我们有了明确的工作任务，工作计划以后，我们就要围绕着我们的工作任务、工作计划来做一些前期的准备工作。
物资的提前排查，包括人、机、料、法、环的排查，人员够不够、设备有没有调试好？物料有没准备好？相对应的车间生产环境、作业指导书、品质检验标准有没有做好？
管理者要树立一个核心的指导思想是“生产管理要把管理重心从产中提到产前”。大量的计划工作、准备工作、排查工作，在产品生产之前就应该做好，而在生产过程当中，是针对一些异常、一些突发事件进行处理。
很多企业没有意识到这一点，产前和产中的管理重心可能看成是五五分，生产前占50% 生产中占50%，我想跟大家说的是，我们生产前的管理动作，至少占整个生产管理活动的70%以上，而真正生产中的管理只能占30%。
管理重在“消防”而非“救火”，生产所需物资要提前排查，只有物资提前排查，所有的人、机、料、法、环这些都排查到位以后，才能够保障生产的顺利进行。如果没有这个概念，企业的管理团队就像“救火队”一样天天在生产现场“救火”，既没有效率、也没有效果。
不能明确订单准确的交货日期、甚至订单目前在哪个工序生产都不知道。只有哪个业务员催单催得急一点，或者老板关注的订单才能够优先生产出来，这样的管理，我想大家做得都很辛苦、都很累，而且不可能有整体的业绩体现。
异常快速处理
中小企业的生产状态及生产模式的变化要求企业必须建立一套生产异常的快速处理机制。
我们常说计划没有变化快，生产计划制定以后很难严格按照计划全部落实。因为中国中小企业的生产状态是一个非稳定态的，主要体现在设备异常频发、基层人员流动性大、客户订单变更频繁、物料采购交期及品质异常、工序交接的异常等等……
中小企业几乎处在产业链的中低端。不像苹果这样的大公司，它集研发、设计、客户体验、品牌运营于自身，而真正的代工厂是富士康，我们很多工厂其实是处在“富士康”，甚至是“富士康的供应商”这样的角色当中。
未来，工厂追求的目标将不再是工业化的大规模生产，而是多品种、定制化、优质和高效，多品种小批量的“私人订制”趋势将越来越明显。中小企业的生产模式由原来的“大批量、小批次”转变为“小批量、多批次”，这对非稳定态的适应度要求非常之高。
因此，中小企业只有打造一套应对这种非稳定态的机制，才能够在激烈的市场竞争当中生存下去，所以，生产的异常一定要快速处理，唯一不变的就是每天快速地去应变。
动作现场落实
稻盛和夫老先生所言，答案在现场，现场有神灵。
当我们遇到管理问题、管理瓶颈的时候，不要在办公室去讨论、争论，要到车间现场去了解、分析，一到现场很多问题就迎刃而解。
到问题发生的现场去，就是到问题当中去，管理者只有到问题当中去，才能够了解问题、分析问题、制定改善措施，然后解决问题。
很多中小企业，特别是两三个亿的企业，很容易犯“大企业病”，动不动就天天email飞来飞去，联络函发来发去，我们试图通过联络函、通过电子沟通来解决问题。不是否认这些信息化的工具，但是，这只是沟通的工具，仅此而已，解决问题最终还是要现场去解决。 当然这个现场不是狭义的一定得是车间，可能是计划的现场、品质的现场，也可能是实验室等等，这个是广义的现场。
问题源于现场，灵感也源于现场，所以，现场有神灵，好好珍惜在工作现场的每一分钟，做一个有价值的管理者吧！
结语：任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实，管理者把这24个字落实以后，我想应该对工厂的生产运作管理会有很大的帮助。
做好生产管理的6个核心动作 怎样做好生产管理
怎样做好生产管理 做好生产管理的6个核心动作
“以天为单位做管理”把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，它是管理精细化的重要标志。
我在多次的节目当中都讲到，中小私营企业的生产状态是非稳定态：订单不稳定、人员不稳定、设备不稳定、品质不稳定……要想在诸多不稳定因素的影响下做好生产管理，让企业的业绩处于相对稳定的状态，推行以天为单位的管理是企业最好的选择。
以天为单位的管理怎么做呢？如果没有一些方法、工具，没有一些指导的理念，“以天为单位做管理”也会变成纸上谈兵。我结合朗欧企管多年的驻厂咨询实战经验，今天在此重点介绍“以天为单位做好生产管理”的六个具体动作，供您学习参考。
日计划。
日计划，通常来讲就是我们所说的事前有计划，所有的生产订单要分解为各部门目标，目标细化要具体、定量，甚至要细化到每个机台、每个人、每一天。
很多企业的生产计划是一个非常粗犷的周计划或者月计划，甚至是毫无计划性可言，业务员接到订单后就把这个订单一股脑儿地交由车间自主安排生产。企业的日计划要做到位，就一定要每天滚动地来做计划。
日计划的指导思想是化小管理单位。
一个企业的生产管理做得好与不好，一个重要的标准就是看管理单位的大和小。有些企业是以月为管理单位进行管理，一个月了才通过工资、薪酬的体现，来对员工的工作进行评价；一个月了才通过财务部门知道上个月的各项业绩指标情况。这是非常粗犷的管理，当企业在小规模的时候还可以这样做，但当企业规模稍微大一点，一两百人、上千人的时候，生产管理会处于一团糟的状态，表现就是管理人员几乎天天“救火”。
所以，管理者要懂得化小管理单位。由原来的一个月管一次，到一周管一次，到每天都管一次，甚至每个小时，你都去车间现场管一次。比如，每个小时，管理者要去填写、检查生产进度看板。
管理单位化得越小，管理就越好。这个是企业做日计划的一个总的指导思想，无论是做生产管理，还是每一个人的时间管理，我们都要做到日计划，每天有明确的计划，这个是第一个动作。
日备料。
常言道：“兵马未动，粮草先行”。我们要围绕着制定的生产计划，或者个人的工作计划提前做一些准备。
生产管理要做好产前准备。很多人认为无生产不管理，我经常讲：“绝大部分的生产管理工作都应当是在产品未开始生产之前完成的。”品质资料、技术要求、物料采购、工艺参数等绝大部分工作都是在生产发生之前去做的，这就要求管理者要围绕着生产日计划去做好产前准备。
明天要做什么，需要哪些准备？今天一定要全部到位。我讲的日备料“今天备明天的物料”不是说每天就今天备明天的物料，如果仅仅是今天备明天的物料，那就麻烦，结果就是明天有什么物料就做什么产品。从生产计划的角度来讲，要求的是物料跟着计划走，而不是计划跟着物料走，因为经过严格评审后制定的生产计划代表着的是客户的需求、交货日期，这是不能够变动的。
为了让物料能够跟着计划走，前期的准备一定要跟生产计划相配套，为了达到这个目的，就必须打提前量，根据生产周期的长短有月排查、周排查、日排查。这个备料不仅仅是指生产所必需的物料，更多的是指品质资料、技术要求、人员协调等。
日备料的指导思想是扩大管理范围。
扩大管理范围，是指从时间和空间上扩大。时间上，日备料要求做好月排查、周排查、日排查；空间上，生产管理要从生产车间扩大到仓库、上下工序、供应商。
日协调。
开篇我讲到中小工厂的生产状态处于非稳定态，在生产过程中总会遇到这样或那样的异常，当然，影响生产的大问题，通过前面两个动作“日计划、日备料”基本能够解决了，但一些细小的问题仍然是层出不穷，如，来料的异常、品质异常、员工心态异常、设备的异常等。面对这些异常就要快速地去处理，快速地去协调，在朗欧企管的咨询项目上，朗欧老师每天都会在一个固定的时间召开生产协调会。
日协调的核心指导思想是快速处理异常。
很多企业不注重异常的快速处理，有问题就随口讲一下，讲完后或许就忘记了，问题的发生所造成的损失它就会越来越大。做生产管理，特别是中小型企业，要特别强调日协调，就是快速地去协调、处理生产异常。
日攻关。
攻关，即攻克难关，通俗讲，就是集中优势资源攻克工厂管理中的“疑难杂症”。
生产管理的过程中，有了日计划、日备料、日协调这些管理动作之后，依然会出现一些突发的问题或者一些瓶颈问题。这就需要管理者每天在生产管理开展的动作过程当中能够立项，专项地去进行攻关。
从工业工程的角度叫做现场改善，每天要在现场做大量的现场改善，攻克很多动态的瓶颈和静态的瓶颈。
日攻关的指导思想是攻克管理难点。
管理活动中遇到问题并不可怕，管理者要组织相关的资源，获得各个部门的支持，一起来立项，聚焦瓶颈问题，集中“优势兵力”去把它突破掉，它是充分调动企业中基层人员参与并快速解决异常的一个非常有效的方法。
日考核。
在很多企业特别是规模稍微大一点的企业中，经常有PMC负责人跟我说：“张老师我们也做了计划，也做了提前的物料排查，有账面排查、有实物排查，我们仓库还有实物备料，但为什么到最后我们企业的PMC依然运行得不好呢？”
这个时候我一般会问一个问题：“你有对每天的日计划达成情况进行考核吗？”如果能够对企业的生产日计划达成情况对各个部门进行考核，并且考核之后能够让大家觉得公平、公正，这至少能够证明企业的PMC运作、企业的日计划是有效的；反之，如果不能考核或者一经考核，员工就没有积极性甚至一大堆意见，那就证明企业的生产计划运作是有问题的。
日考核就是每天对员工的工作情况进行评价，如果能考核得下去，至少证明企业的计划量是有的放矢的，物料准备是到位的，以及各种异常的协调是做到位了的，因为只有这些因素都运作正常以后，生产状态处于一个稳定态以后，考核大家才不会有意见，否则推行考核只会适得其反。这也是为什么很多企业推行PMC部日计划的考核的时候，往往会在三个月、四个月、五个月之后才进行，规模稍微大一点的企业，推行改善时间长一点，甚至到六个月、七个月以后，才开始推行每天日计划的考核，这就是原因所在。
所以，日考核是每天要做的，日考核的指导思想是关注管理结果。
日稽查。
日稽查，即每天反反复复地去检查。主要围绕前面5个管理动作中的制度、方案、表单、流程卡等进行反复稽查，以确保日计划的有效达成，最重要的是，在此过程中培养员工按规定做事的习性。
除了稽查员的专职检查之外，管理人员也要去检查，反复查，查反复，反反复复地检查这些动作有没有落实到位。我经常说：“你的下属不会做你希望他做的事情，而他会做你一定会去检查的事情。”
日稽查的指导思想是增加管理频次。
管理是需要去检查的，如果没有检查，没有去落实，就意味着这个管理动作，只是停留在“日计划、日备料、日协调，日攻关、日考核”概念的层面。
日稽查的指导思想就是增加管理频次，一个问题，你持续千百次地去改善，它就变得没有问题。就像很多企业推行作业指导书一样，当你去检查员工操作动作的时候，他也许会做个假动作应付你的检查，但当你去检查一千次一万次的时候，他这个“假动作”也变成真动作了，因为他已经习惯了这个“假动作”，养成了按标准作业的习惯。
|生产管理的主要权限
任务不断细化 做好工厂生产管理的24字要诀！ 做好生产管理的6个核心动作 动作现场落实 工作管理 异常快速处理 怎样做好生产管理 日协调。 日备料。 日攻关。 日稽查。 日考核。 日计划。 民国 物资提前排查 生产管理 生产管理的主要权限 生产计划管理 管理者角色 转轮 锡克教寺庙